Een sourcingstrategie is de manier waarop een bedrijf leveranciers kiest voor een product of dienst en de samenwerking met hen inricht. Voor een webwinkel helpt die keuze om inkoopkosten, leveringsrisico en de afhankelijkheid van leveranciers per productcategorie af te wegen.
Sourcingstrategieën zijn keuzes op verschillende assen
Leveranciersaantal, locatie, eigendom en de aard van de samenwerking zijn verschillende onderdelen van een sourcingstrategie. Ze kunnen worden gecombineerd: een bedrijf kan bijvoorbeeld meerdere leveranciers in een nearshoremarkt inzetten en met hen nauw samenwerken. Er bestaat geen universele, uitputtende lijst van strategieën.
Een les van Brent Bolton groepeert zes benaderingen: veel leveranciers, weinig leveranciers, strategische allianties, verticale integratie, joint ventures en keiretsu-netwerken of virtuele bedrijven. Dat is één indeling van modellen voor de toeleveringsketen; de labels beschrijven niet allemaal hetzelfde type keuze.
Eén leverancier of meerdere
Bij single sourcing komt een product of categorie van één leverancier. Dat kan de afstemming eenvoudiger maken en ruimte bieden voor een hechtere relatie, maar vergroot de afhankelijkheid van die ene partij. Controleer daarom hoeveel bruikbare alternatieven er zijn en wat een onderbreking van de levering voor je winkel zou betekenen.
Dual sourcing verdeelt de inkoop over twee leveranciers; multi-sourcing gebruikt er meer dan één. Die spreiding kan de afhankelijkheid verkleinen en alternatieve capaciteit bieden. Daar staat tegenover dat je meerdere leveranciers moet coördineren. Er is geen algemeen optimaal aantal: de afweging hangt af van de categorie en de leveranciersmarkt.
Lokaal, nearshore of wereldwijd inkopen
Deze termen beschrijven waar leveranciers zich bevinden, niet hoeveel leveranciers je gebruikt. Lokale leveranciers kunnen kortere levertijden en eenvoudiger communicatie bieden. Nearshoring kan kortere doorlooptijden opleveren dan inkopen op grotere afstand. Wereldwijde sourcing kan toegang geven tot internationale mogelijkheden of kostenkansen, maar garandeert geen besparing. Verzending, levertijd, communicatie en risico’s verschillen per situatie.
Een webwinkel kan deze keuze combineren met het aantal leveranciers. Zo kan een bedrijf zowel bij meerdere lokale leveranciers als bij één wereldwijde leverancier inkopen. De praktische keuze hangt af van de gewenste leveringszekerheid, beschikbare alternatieven en de totale kosten.
Uitbesteden of zelf een schakel bezitten
Bij uitbesteding voert een externe partij een activiteit uit. Verticale integratie betekent dat een bedrijf zelf eigenaar wordt van een of meer schakels in de toeleveringsketen. Achterwaartse integratie beweegt richting de benodigde inputs, voorwaartse integratie richting distributie; een gebalanceerde vorm combineert beide.
CIPS beschrijft meer controle over kwaliteit en processen als mogelijke voordelen van verticale integratie. De keuze vraagt wel om aanzienlijke investeringen en maakt het minder flexibel om van leverancier te wisselen. Ook kan een dalende klantvraag de geïntegreerde organisatie sterker raken. Zelf een schakel bezitten vermindert dus niet automatisch ieder inkooprisico.
Transactioneel inkopen of samenwerken
Een transactionele relatie kan passen bij gestandaardiseerde producten met voldoende alternatieven. Bij een voorkeursleverancier of een prestatiegerichte samenwerking ligt meer nadruk op prestaties, toegevoegde waarde of gezamenlijke verbetering. Strategische allianties en joint ventures zijn andere vormen van samenwerking. De passende relatie hangt af van het belang van de categorie en het risico op verstoring.
Vergelijk de keuzes voordat je leveranciers selecteert
| Keuze | Mogelijk voordeel | Afweging |
| Eén leverancier | Eenvoudiger afstemming en ruimte voor een hechtere relatie | Meer afhankelijkheid van één bron |
| Twee of meer leveranciers | Alternatieve capaciteit en minder afhankelijkheid van één partij | Meer leveranciers om te coördineren |
| Lokaal, nearshore of wereldwijd | Verschillende mogelijkheden voor levertijd, communicatie en toegang tot internationale leveranciers | Kosten, levertijd en risico verschillen per situatie |
| Uitbesteden of verticaal integreren | Integratie kan meer controle over kwaliteit en processen geven | Investering, minder flexibiliteit om te wisselen en grotere blootstelling aan een dalende vraag |
| Transactionele of nauwe samenwerking | Een nauwere relatie kan passen bij prestatieverbetering of gedeelde waarde | De relatie moet aansluiten op de categorie en het aanvoerrisico |
Vergelijk leveranciers niet alleen op stukprijs. De totale eigendomskosten omvatten ook posten zoals levering, onderhoud en bedrijfsvoering. Kwaliteit, betrouwbaarheid, service, leveringsvermogen, financiële stabiliteit, capaciteit, risico, diversiteit en duurzaamheid kunnen eveneens meetellen, afhankelijk van de categorie en bedrijfsdoelen.
Gebruik risico en kostenimpact om de aanpak te kiezen
De Kraljic-matrix deelt inkoopcategorieën in op basis van aanvoerrisico en kostenimpact. CIPS koppelt de vier categorieën aan verschillende inkoopreacties:
| Categorie | Aanvoerrisico | Kostenimpact | Passende inkoopreactie |
| Kritiek | Hoog | Hoog | Prestatiegerichte samenwerking |
| Hefboom | Laag | Hoog | Concurrentiële offertes en doelprijzen |
| Knelpunt | Hoog | Laag | Leveringszekerheid vergroten en alternatieven zoeken |
| Routine | Laag | Laag | Standaardiseren en efficiënt inkopen |
Voor een webwinkel is de eerste stap niet meteen een leveranciersmodel kiezen, maar de categorie beoordelen. Een product met grote kostenimpact en weinig alternatieven kan kritisch zijn als het aanvoerrisico ook hoog is. Een categorie met weinig alternatieven maar een lagere kostenimpact kan juist een knelpunt zijn. De eerste vraagt om een prestatiegerichte samenwerking; voor de tweede ligt de nadruk op leveringszekerheid en alternatieven.
Hypothetisch voorbeeld: stel dat een winkel een belangrijk product verkoopt waarvoor maar weinig leveranciers beschikbaar zijn. Als uit de beoordeling blijkt dat zowel de kostenimpact als het aanvoerrisico hoog is, past de categorie bij ‘kritiek’ in de Kraljic-matrix. Een prestatiegerichte samenwerking kan dan een passende reactie zijn. Blijkt de kostenimpact laag, dan kan de categorie eerder een knelpunt zijn, waarbij het zoeken naar alternatieven en het veiligstellen van de levering vooropstaat. De indeling volgt uit de werkelijke risico’s en impact van die productcategorie.
Strategische sourcing is het proces achter de keuze
Een sourcingstrategie beschrijft welke aanpak een bedrijf kiest; strategische sourcing is het terugkerende proces van uitgaven en leveranciersmarkten analyseren, een aanpak kiezen, leveranciers selecteren, onderhandelen, de keuze invoeren en resultaten beoordelen. Sourcing richt zich op het vinden, beoordelen en selecteren van leveranciers. Procurement omvat het bredere inkoopproces, waaronder bestellen, inspecteren, betalen en leveranciers beheren. Lees ook hoe sourcing en procurement zich tot elkaar verhouden in ecommerce.
Poonam presenteert een zevendelige werkwijze voor strategische sourcing: inkoopkansen vinden, de leveranciersmarkt analyseren, een strategie ontwikkelen, leveranciers selecteren en beoordelen, onderhandelen en contracteren, leveranciers implementeren en beheren, en resultaten voortdurend verbeteren en evalueren. Dit is één procesindeling; andere frameworks verdelen de fasen anders.
