Une stratégie d’approvisionnement définit comment une boutique obtient un produit ou un service et organise sa relation avec ses fournisseurs. Pour chaque catégorie, l’enjeu est d’équilibrer le coût, la continuité des stocks, les délais, la qualité et le degré de contrôle, plutôt que de chercher un modèle unique pour toute l’entreprise.
Les choix d’approvisionnement portent sur plusieurs dimensions
Une entreprise peut choisir combien de fournisseurs mobiliser, où ils se trouvent, qui possède les étapes de la chaîne d’approvisionnement et quel type de relation établir. Ces décisions se combinent. Par exemple, une boutique peut répartir ses commandes entre plusieurs fournisseurs proches tout en travaillant étroitement avec chacun d’eux.
| Dimension | Approches courantes | Conséquence pratique |
| Nombre de fournisseurs | Un seul, deux ou plusieurs | Un seul fournisseur peut simplifier la coordination et favoriser une relation suivie, mais accroît la dépendance. Plusieurs fournisseurs offrent des solutions de rechange, au prix d’une coordination plus exigeante. |
| Emplacement | Local, proche à l’étranger ou international | Un fournisseur local peut raccourcir les livraisons et faciliter les échanges. Le nearshoring, qui consiste à s’approvisionner dans un pays voisin ou proche, peut réduire les délais par rapport à une source éloignée. L’approvisionnement international peut donner accès à des compétences ou à des possibilités de coût qui ne sont pas présentes localement. |
| Propriété des activités | Sous-traitance ou intégration verticale | La sous-traitance confie une activité à un prestataire externe. L’intégration verticale place des étapes de la chaîne d’approvisionnement sous la propriété de l’entreprise, ce qui peut accroître son contrôle, mais demande des investissements et réduit la liberté de changer de fournisseur. |
| Relation avec le fournisseur | Transactionnelle, privilégiée ou collaborative | Une relation transactionnelle peut convenir à des produits standardisés offrant beaucoup de solutions de rechange. Une relation plus collaborative peut être adaptée à des catégories où la performance ou l’amélioration conjointe compte davantage. |
Ces axes ne forment pas une liste exhaustive de stratégies mutuellement exclusives. Dans son cours sur les modèles d’approvisionnement, Brent Bolton regroupe six approches : nombreux fournisseurs, peu de fournisseurs, alliances stratégiques, intégration verticale, coentreprises et réseaux keiretsu ou entreprises virtuelles. Ces catégories décrivent différents modèles de relation ou de propriété, tandis que le choix local ou international décrit l’emplacement du fournisseur.
Un fournisseur ou plusieurs : arbitrer entre dépendance et coordination
L’approvisionnement auprès d’un seul fournisseur concentre les achats. La gestion peut être plus simple et la relation plus étroite, mais une difficulté chez ce fournisseur peut laisser moins de solutions de rechange. L’approvisionnement auprès de deux fournisseurs répartit les achats entre deux sources; le multisourcing en utilise plusieurs. Ces options peuvent réduire la dépendance et offrir d’autres capacités, mais elles demandent davantage de coordination.
Le nombre pertinent dépend de la catégorie et du marché des fournisseurs. Avant de répartir les commandes, une boutique peut examiner la capacité de chaque fournisseur, sa fiabilité, la qualité, le service, les délais, les risques et le coût. Le prix unitaire ne suffit pas toujours : le coût total de possession peut aussi inclure la livraison, l’entretien et les frais d’exploitation.
Local, proche ou international : évaluer le coût complet et les délais
Un fournisseur proche peut faciliter la communication et raccourcir les délais de livraison. L’approvisionnement international peut ouvrir l’accès à des capacités ou à des possibilités de coût différentes. Ces avantages potentiels ne garantissent pas des économies : les coûts et les risques dépendent de la catégorie, du fournisseur et des conditions d’expédition.
Pour comparer des options, examinez le prix d’achat avec les coûts de livraison et d’exploitation pertinents, puis tenez compte de la fiabilité, de la qualité et du délai. Une option au prix unitaire inférieur peut ne pas être la plus adaptée si elle répond moins bien aux besoins opérationnels de la boutique.
Sous-traiter ou intégrer des étapes de la chaîne
La sous-traitance confie une activité à un prestataire externe. L’intégration verticale consiste à posséder directement des étapes de la chaîne d’approvisionnement. L’intégration en amont rapproche l’entreprise des intrants; l’intégration en aval la rapproche de la distribution; une intégration équilibrée combine les deux directions.
L’intégration peut améliorer le contrôle de la qualité et des opérations. Elle exige toutefois des investissements importants et réduit la souplesse de changement de fournisseur. Une baisse de la demande des clients peut aussi peser davantage sur une entreprise qui possède ces étapes. Pour une boutique, la question est donc de savoir si le contrôle supplémentaire justifie l’investissement et la perte de flexibilité, pas de considérer l’intégration comme une réduction automatique du risque.
Adapter la stratégie au risque et au poids économique de la catégorie
La matrice de Kraljic classe les catégories d’achat selon deux critères : le risque d’approvisionnement et l’impact sur les coûts. Les réponses associées aident à choisir une relation fournisseur et une approche d’achat cohérentes avec la catégorie.
| Catégorie | Risque d’approvisionnement | Impact sur les coûts | Réponse adaptée |
| Critique | Élevé | Élevé | Privilégier un partenariat axé sur la performance. |
| Levier | Faible | Élevé | Mettre les fournisseurs en concurrence et négocier des prix cibles. |
| Goulot d’étranglement | Élevé | Faible | Sécuriser l’approvisionnement et chercher des solutions de rechange. |
| Courante | Faible | Faible | Standardiser les achats et utiliser des systèmes efficaces. |
Pour appliquer cette matrice à une boutique, il faut d’abord évaluer la catégorie réelle. Supposons qu’une boutique estime que ses emballages ont un faible impact sur les coûts et que plusieurs fournisseurs fiables peuvent les fournir. Sous ces hypothèses, cette catégorie relèverait des achats courants, pour lesquels la standardisation peut simplifier les commandes. Si un produit important pour l’activité dépend au contraire d’une offre difficile à remplacer, l’entreprise doit établir son niveau de risque et son impact sur les coûts avant de le classer. Une catégorie à la fois très risquée et très importante appellerait une relation axée sur la performance; une catégorie très risquée mais de faible impact appellerait plutôt des mesures de sécurisation et la recherche d’alternatives.
Les stratégies ne sont pas les étapes du processus
Une stratégie désigne le modèle choisi pour une catégorie; l’approvisionnement stratégique désigne le travail d’analyse et de gestion qui mène à ce choix et permet de le réexaminer. Un modèle en sept étapes présenté par Poonam va de l’identification des possibilités d’approvisionnement à l’amélioration continue, en passant par l’analyse du marché fournisseur, la sélection des fournisseurs, la négociation et la gestion de la relation. D’autres cadres découpent le processus différemment.
