Una strategia di approvvigionamento definisce da quali fornitori un’impresa acquista beni o servizi e come organizza il rapporto con loro. Per un negozio online, questa scelta incide sui tempi di consegna, sulla continuità delle forniture, sul controllo operativo e sul costo complessivo, non soltanto sul prezzo unitario.
Quali dimensioni definiscono una strategia di approvvigionamento?
Le strategie si distinguono per numero e posizione dei fornitori, grado di integrazione dell’impresa e tipo di rapporto commerciale. Sono dimensioni diverse: un’azienda può combinarle invece di scegliere un’unica etichetta.
| Dimensione | Opzioni | Implicazioni pratiche |
| Numero di fornitori | Uno, due o più fornitori | Concentrarsi su un fornitore può favorire un rapporto più stretto, ma aumenta la dipendenza. Più fornitori possono offrire alternative e distribuire il rischio, con maggiori esigenze di coordinamento. |
| Posizione dei fornitori | Locale, vicino al mercato di acquisto o globale | I fornitori locali possono rendere più brevi le consegne e più semplice la comunicazione. Il nearshoring può ridurre i tempi rispetto a fornitori lontani; l’approvvigionamento globale può offrire accesso a competenze o opportunità di costo disponibili in altri mercati. |
| Confine dell’impresa | Fornitura esterna o integrazione verticale | Un’impresa può affidare un’attività a un fornitore esterno oppure assumere la proprietà di fasi della catena di fornitura. L’integrazione può aumentare il controllo, ma richiede investimenti e riduce la flessibilità nel cambiare fornitore. |
| Rapporto con il fornitore | Transazionale, preferenziale o collaborativo | Un rapporto transazionale può adattarsi a beni standardizzati con molte alternative; modelli più collaborativi possono essere utili quando contano miglioramenti condivisi, valore aggiunto o innovazione. |
La posizione geografica non determina quanti fornitori usare. Per esempio, un’impresa può rivolgersi a più fornitori in un mercato vicino e gestire con loro una relazione collaborativa: la combinazione risponde sia alla scelta della località sia a quella del rapporto commerciale.
Un fornitore o più fornitori?
Con un solo fornitore, l’impresa concentra gli acquisti e può sviluppare una relazione più stretta. Il rovescio pratico è una maggiore dipendenza da quella fonte. Con due o più fornitori, le alternative possono ridurre la dipendenza e mantenere opzioni di fornitura, ma gestire più rapporti può richiedere più coordinamento. La scelta dipende dal rischio della categoria e dalle alternative effettivamente disponibili.
Fornitori locali, vicini o globali
La scelta geografica comporta compromessi su tempi, comunicazione e accesso alle capacità dei fornitori. L’approvvigionamento globale può aprire l’accesso a competenze o opportunità di costo internazionali; non garantisce però un risparmio. Il costo va valutato nel suo insieme: oltre al prezzo unitario, può includere consegna, manutenzione e costi operativi.
Esternalizzare o integrare verticalmente
L’esternalizzazione affida un’attività a un fornitore esterno. L’integrazione verticale porta invece sotto la proprietà dell’impresa una o più fasi della catena di fornitura. L’integrazione a monte riguarda gli input; quella a valle si estende verso la distribuzione; la forma bilanciata combina entrambe.
CIPS associa all’integrazione un maggiore controllo sulla qualità e sulle operazioni, ma anche investimenti significativi e minore flessibilità nel cambiare fornitore. Una variazione della domanda dei clienti può inoltre incidere maggiormente sull’impresa integrata. Per un negozio online, possedere una fase della filiera è quindi una scelta di controllo che va valutata anche rispetto all’investimento e alla capacità di adattarsi.
Rapporti transazionali e collaborativi
I modelli di relazione vanno da fornitori di base o approvati a fornitori preferenziali, rapporti basati sulle prestazioni e forme collaborative. La scelta dovrebbe rispecchiare l’importanza della categoria: una fornitura standard con molte alternative può richiedere un processo transazionale; una categoria critica può richiedere una collaborazione orientata alle prestazioni.
In una lezione sui modelli di approvvigionamento, Brent Bolton elenca fornitori numerosi o pochi, alleanze strategiche, integrazione verticale, joint venture e reti keiretsu o imprese virtuali. È una classificazione didattica, non un elenco universale di tutte le strategie.
Come abbinare la strategia al rischio della categoria
La matrice di Kraljic, descritta da CIPS, incrocia il rischio di fornitura con l’impatto sui costi. La classificazione aiuta a scegliere una risposta diversa per ciascuna categoria.
| Categoria | Rischio di fornitura | Impatto sui costi | Risposta indicata |
| Critica | Alto | Alto | Partnership basate sulle prestazioni |
| Leva | Basso | Alto | Gare competitive, prezzi obiettivo e valutazione di sostituti |
| Collo di bottiglia | Alto | Basso | Proteggere la continuità della fornitura e cercare alternative |
| Di routine | Basso | Basso | Standardizzare gli acquisti e usare sistemi efficienti |
Un esempio ipotetico per un negozio online
Immagina che un negozio acquisti un articolo con molte alternative e un impatto economico rilevante. Se l’analisi conferma un rischio di fornitura basso, la categoria rientra nell’area «leva»: il negozio può confrontare offerte, fissare prezzi obiettivo e valutare prodotti sostitutivi. Se invece un articolo ha un impatto economico limitato ma dipende da poche fonti, il rischio può essere alto e la priorità diventa assicurarsi la fornitura e individuare alternative.
Prima di applicare la matrice, il negozio deve stimare il rischio e l’impatto effettivi della categoria. Il nome dell’articolo, da solo, non basta per assegnarlo a un quadrante.
La strategia è la scelta; il sourcing strategico è il percorso
La strategia definisce come procurarsi una categoria di beni o servizi e gestire i fornitori. Il sourcing individua, valuta e seleziona i fornitori; il procurement comprende un ciclo più ampio, che può includere acquisto, ispezione, pagamento e gestione dei fornitori. Per approfondire questa distinzione, leggi la guida sui ruoli di sourcing e procurement nell’ecommerce.
Il sourcing strategico è il processo di analisi del mercato e della spesa, scelta dei fornitori, negoziazione, attuazione e revisione. Poonam presenta un modello didattico in sette passaggi: individuare opportunità di approvvigionamento; analizzare il mercato dei fornitori; definire la strategia; selezionare e valutare i fornitori; negoziare e stipulare contratti; attuare e gestire i rapporti; migliorare e riesaminare il processo. Altri modelli suddividono il percorso in modo diverso.
